Es wird Zeit, Projektmanagement frei von Interessen, Branchen, Projektarten und historisch gewachsenen Richtlinien, vor allem aber frei von Denkschulen zu definieren.
Projektorientierung bewirkt Standardisierung
In den 1990er Jahren entstanden aus dem Bedürfnis wachsender Projektorientierung heraus vielfältige allgemeine und branchenspezifische Standards. International verbreiteten sich der PMBOK® Guide, PRINCE2® und die ICB (früher IPMA Competence Baseline, jetzt Individual Competence Baseline) am stärksten. Mit ihren Zertifizierungen erhoben die Herausgeber den Anspruch, Standards für Projektmanagement zu stellen. Im Bemühen der kontinuierlichen Verbesserungen entstanden aus ursprünglich schlanken, z.T. rudimentären Sammlungen von Erfahrungswerten auf sich selbst bezogene Managementsysteme.
Uneinheitliche Standardisierung führt zu agilen Vorgehensweisen
Als Gegenpol zu diesen bürokratischen Monstern mit eigenen Fachsprachen entwickelten sich in den folgenden Jahren stark an der pragmatischen Durchführung orientierte Rahmenanleitungen für die Projektabwicklung. Unter dem Schlagwort „agile“ entstanden neue Lehren, wie Veränderungen bewirkt werden können, zu denen Linienmanagement nicht in der Lage ist.
Die Chance, eine internationale normative Richtschnur für Projektmanagement zu erstellen, verpassten die Vertreter der diversen Interessensgruppen, als sie die ISO 21500 lediglich als „umbrella standard“ schufen, unter den sich alle bestehenden Richtlinien unverändert stellen konnten, ohne auch nur im Geringsten aufeinander eingehen zu müssen.
Babylonisches Projektmanagement
Kein Wunder, dass unter diesen Rahmenbedingungen das „Rad Projektmanagement“ immer wieder neu erfunden wird. Es vergeht kein Jahr, in dem nicht ein „vollkommen neuer“, „revolutionärer“ oder „vereinheitlichender“, auf jeden Fall aber in der Eigensicht „alle Probleme überwindender“ Lösungsansatz für Projektmanagement präsentiert wird.
Auf diese Weise nimmt die Zahl der Managementsysteme zu und die Sprachverwirrung erreicht ein babylonisches Ausmaß.
Unabhängig, undogmatisch aber auch ungewohnt: Lexikon des Projektmanagements
Mit dem „Lexikon des Projektmanagements“ möchte ich nicht noch einen weiteren solchen Ansatz präsentieren. Vielmehr möchte ich die vielfältigen Begrifflichkeiten in ihrer pragmatischen Bedeutung erläutern, so dass Projektbeteiligte ein klares Bild davon erhalten, was damit gemeint ist, wozu es dient und wie es sich in den Kontext „Projektmanagement“ einsortiert.
Dies führt zwangsweise zu massiven Konflikten mit den oben erwähnten Denkschulen. Denn wenn z.B. Lastenheft und Backlog in einem Atemzug genannt werden, lässt der Aufschrei der Dogmatiker nicht lange auf sich warten. Die Notwendigkeit, die bestehenden Denkmuster zu brechen, geht aber noch weit darüber hinaus. Dies zeigt sich exemplarisch beim zentralen Begriff „Projekt“ selbst: War dies bisher im Wesentlichen als ein Vorhaben, ein Prozess oder eine Organisationseinheit definiert, so lässt es sich in der Zusammenschau aller Interpretationen letztlich nur noch definieren als die Absichtserklärung einer natürlichen oder juristischen Person, eine Änderung herbeizuführen, die nicht mit den sich wiederholenden Geschäftsprozessen erzielt werden kann.
Der Leitgedanke meiner Definitionen ist der interaktive, kommunikative Charakter der Projektarbeit. Was immer an Methoden, Prozessen, Dokumenten und anderen Elementen des Projektmanagements betrachtet wird, ist letztlich ein Kommunikationsmedium zwischen Stakeholdern. Es ist nur konsequent, den Kommunikationsaspekt zum zentralen Aspekt ihrer Definitionen zu machen. Ein Meilenstein wird dadurch vom „besonderen Ereignis“ zu einer Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Lieferant über Lieferung und Abnahme eines definierten Leistungsumfangs zu einem bestimmten Termin.
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